有关再续意难忘第四季最新消息！

　　从不足百亿到踏进千亿，全国布局的万科用了六年时间。2001年冬天，当36岁的郁亮提出“千亿计划”时，连王石也没沉住气，他问这位新上任的总经理：“步子是不是跨得太大了？”

　　2007年，万科成为第一家冲破500亿的房企。2010年，在实现全球房企销售三连冠的同时，万科销售额终于做到了1081亿。

　　说当下容易，是因全国商品房销售均价不同往日，单价上升，总量提高；说当下困难，是因此时的宏观调控、融资环境以及城镇化率增速都不复当年。

　　十年前，是增量红利，更多考验不断加注的胆量和魄力；十年后，是存量厮杀，需要依仗组织创新、人才建设、更为精细化的管理平台、以及愈来愈有溢价的产品力。

　　12月4日，世茂海峡突破千亿销售规模。虽然房企进入千亿俱乐部早已不再稀奇，但对于一家地区公司而言，可谓是迈上了发展新的台阶，因为不到五年时间，世茂海峡发展公司就实现了从百亿到千亿的跨越式增长。

　　连续多年实现复合增长率超过100%，规模实现几何式增长，无论是二级市场的投资者，还是业内同行，都非常好奇：他们到底是踩对了市场节奏、顺应了调控周期，或者还是只因他们看准了区域红利？

　　过去几年，面对决定性战役和关键性区域，世茂海峡毫不犹豫地选择了规模化发展战略，紧紧抓住了行业发展机遇。

　　在世茂集团执行董事、世茂海峡发展公司董事长兼总裁吕翼看来，目标与精神、改革与执行、机遇与反思，这些是世茂海峡能突破千亿销售规模的关键因素。

　　我们认为，世茂海峡本身具备了强大的产品力优势，一家公司自我革新与进化的组织能力也十分突出，能够不断提升运营效率，将战略输出为业绩。

　　我们从过去中国房企的区域发展历史中可以看到，机械式地按地理范畴划分区域，往往造成强者饱和、弱者稀释，摊薄了全国性房企的整体竞争力。

　　稳扎稳打、不断巩固福建“根据地”这个大的基本盘，再一路向西拓展至粤港澳大湾区、海南等核心区域，是近年世茂海峡最为重要的扩张路径；而不断整合区域项目、集中优势兵力，形成拳头力量，打破地理壁垒，全域化发展壮大，是世茂海峡扩张成功的重要市场布局策略。

　　2015年，世茂在福建成立闽南、闽北区域公司；2016年，世茂在福建的架构不断优化调整，将闽南区域、闽北区域合并为福建区域。

　　到了2017年初，世茂福建区域的业绩进入快车道：2016年107亿；2017年216亿；2018年503亿。

　　自此，世茂福建区域也开启了福建房地产的“五百亿”时代，彼时已连续三年增长率超过100%，公司的销售额常年稳居福建第一名。

　　以自主、整合谋求规模，是过去传统行业供给侧优化的关键动作，世茂海峡作为集团第一大地区公司，在自主性较强的发展管理模式下，不断扩大自身发展规模。

　　2019年，世茂福建区域更名为“世茂海峡发展公司”，当年业绩就近900亿，根据观点指数研究院发布的2019中国房地产销售金额TOP100榜单，这一成绩已经足以排进全国房企前50名。

　　在房企规模扩张的过程中，区域化深耕与全域化扩张双轮驱动成为新趋势，前者开掘深度，后者拓宽广度。

　　但是，两者的使命往往由不同组织和管理层来承担，造成内部资源重复消耗。而世茂海峡有一个明显特点，那就是真正将区域化深耕与全域化扩张双轮驱动，整合到一台超级战车之上。

　　在2019年中期业绩公告中，世茂表示在“公司制”充分授权的管理机制下，各地区公司“主人翁精神”得到持续激发，助力运营效率全面提速。

　　其中以世茂海峡为例说到：2019年，世茂海峡立足福建面向全国，开启“深耕核心都市圈、纵深战略城市群”的规模化发展，未来将凭借其高度聚焦的产品优势及核心资源整合能力，探索区域型标杆房企发展新路径。

　　也是这个时候，有着独立自主发展思维的世茂海峡从一家地区公司升级为全域公司，由执掌一方的战区，向战略任务全域机动的超级兵团进化迭代。

　　而在2020年，世茂海峡在疫情下的这个不确定市场中，依然交出一份惊人的成绩单，布局9省市近300个项目，累计总可售货值近5000亿，土地储备超2000万方，累计股东方资源超100个。

　　不谋全局者不足谋一域，公司的发展战略也再次相机而变，从规模化增长转变为运营水平全维度提升的高质量增长模式，以谋求更大的发展空间。

　　在2018年成为福建市场史上第一个销售额超500亿的区域公司、全面覆盖全省9个地级市后，突破规模瓶颈就成为了世茂海峡的必选项。

　　“只有通过好产品、高质量、好运营、好服务、高影响力的标杆项目在新市场赢得掌声，扩大影响力，才能在新进入省份打开局面，夯实多省深耕基础。”

　　目前前海可售的第一高楼是约300米高的深圳前海世茂大厦，约45度旋转世界艺术地标，全球首创建筑内外（外幕墙+结构）双螺旋上升结构。

　　一位深圳地区的房企高管曾向笔者反思了一个有趣的细节：为什么前海在建高楼不少，唯有世茂率先实现了可售？

　　因为“前海管理局对于高楼的外立面有着非常严格的规定，其他房企或多或少没有达到标准，但是世茂大厦符合。”

　　在发迹地福建市场，世茂海峡积极落地集团多个明星产品线，如璀璨系、国风系等优质产品，也打造了福州世茂外滩花园、晋江世茂御龙湾、石狮世茂摩天城、福州世茂帝封江等人居标杆。

　　事实上，世茂海峡正是通过深入研究当地市场特点、文化底蕴、居住需求，注重产品创新，打造标杆项目，才得以夯实多区域深耕的基础。

　　截止至2020年12月4日，大湾区销售超300亿元。世茂海峡短时间内就完成高效精准的大湾区布局，销售规模实现跨越式增长，离不开好产品的持续推出，实现项目价值的快速转化和大幅溢价。

　　比如广州珠江边的世茂天鹅湾，广州大道旁的世茂天越，都是资源整合而来的项目。前者已经建完，后者楼盖了一大半，世茂海峡接手前，这两个项目在广州已“烂尾”多年。

　　世茂海峡在高端产品打造方面拥有丰富经验，为尽快向市场推出这个毗邻珠江畔的滨江作品，世茂海峡连续多个昼夜奋战，在原来基础上尽可能地提升产品人居体验，短短42天完成了园林景观、社区空间、服务功能等硬件和软件等100多道细节的全面升级，最终实现产品溢价高于周边 50%以上，使其从一个“烂尾”项目一举成为大湾区资源整合能力、产品二次改造与区域价格的多维标杆。

　　此外，世茂海峡产品更为多元，在大湾区打造深圳世茂深港国际中心、世茂港珠澳口岸城等大型城市综合体，以及3500亩的住假大盘江门世茂碧海银湖。这些超级项目，迄今已为世茂海峡贡献近百亿销售金额。

　　这其实也是世茂海峡在区域化深耕和全域化扩张中的制胜之道之一：发现产品价值、提升产品价值、最后兑现产品价值。

　　2007年是万科销售额达到五百亿的第一年，王石和郁亮做的第一件事是组建能够与之匹配的管理平台和团队，为以后的千亿甚至五千亿，奠定组织基础。

　　规模扩张之外，又依靠什么保障价值的发现、提升和兑现？自然是组织，又如何确定组织能够面对周期波动而一以贯之？

　　规模化发展过程中，有着老板发展思维的世茂海峡一直保持清醒头脑，在高速稳健发展和综合竞争力提升两大方面实现平衡并进。

　　世茂海峡对于旗下城市公司也是独立经营的管理思维，而且不断培育和传递下去，最终成为了世茂海峡快速成长的核心竞争力。

　　同时，世茂海峡内部又形成了自己的个性和特质——世茂海峡精神：爱拼敢赢、坚韧抗压、开拓创新、自我进化，塑造狼性生态竞争文化，驱动公司快步向前发展。

　　而且，世茂海峡提出对标基准战略，学习标杆超越标杆，强化学习型组织，在运营提升、产品打造等方面快速进行升维。

　　世茂海峡紧随发展时势，不断优化组织，焕发更强生命力，今年宣告进入2.0发展阶段，聚焦提升盈利能力、经营效率、行业整合经验、打造标杆项目、实现服务溢价等方面。

　　世茂海峡也已形成海峡运营、海峡城更、海峡合作三大组织架构，最大程度优化每个专业领域职责，最大化每个人的贡献，让自上而下的战略执行力与与自下而上的革新力相衔接。

　　此外，世茂海峡打造积淀多年服务经验的用户品牌，形成“耕心生活-世茂海峡7X全维生活服务体系”，赢得市场和消费者的认可，实现品牌溢价。

　　对外，打破地域界限，不断扩大市场版图；对内，持续优化运营体系，驱动公司不断开拓创新、自我变革，为持续快速稳健增长打下坚实基础。

　　千亿只是一个里程碑，但不是世茂海峡的最终发展目标。这家有着中国第一地产公司之称的地区公司，未来的发展空间可以达到什么高度？我们拭目以待吧。返回搜狐，查看更多